Метод пять почему презентация. Как разобраться в любой проблеме: техника «5 почему. Кому это может быть интересно

Внедрение бережливого производства на механосборочном предприятии начинается с проекта по созданию стандартизированных рабочих мест. Работа организована по уже отработанной схеме...

• Как то Генри Форд сказал: «бедность происходит от перетаскивания мертвых грузов». Мертвые грузы – это не только ненужные, бесполезные вещи, ...
• На многих заводах, где не продвигается кайзен, часто можно услышать следующие мнения: «Не происходит ли, что идеи кайдзен не распространены...
• В конце позапрошлого века основоположник научной организации труда и менеджмента Фредерик Тейлор отметил, что на одних и тех же работах, ...
• Одной из основ бережливого производства является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий. Данный метод позволяет...
• Как реализовать идеи бережливого производства во вспомогательных подразделениях, например в инструментальном производстве? Обычно Лин-проекты касаются в первую очередь основного производства...

Одной из основ является стремление к предотвращению возникновения проблем, а не к устранению их последствий.

Данный метод позволяет вести последовательный поиск корневой причины проблемы. Вопросы «почему» необходимо задавать для сужения, или наоборот, расширения формулировки проблемы. Делать это нужно столько раз, сколько необходимо для определения начальной (или корневой) проблемы, при этом в среднем достаточно задать пять таких почему. Это делается для того, чтобы получить дополнительную информацию, способную помочь при решении проблемы. Ответы конкретно указывают, в каком направлении следует двигаться.

Записав исходную формулировку проблемы, спросите себя, почему Вы хотите ее решить, получив ответ, используйте его для формулирования нового вопроса «почему?». И так продолжать этот процесс, пока постановка задачи не станет чересчур абстрактной и отдаленной от исходной.

Необходимо учитывать, что в зависимости от выбранных вопросов и ответов меняется последовательность получаемых формулировок задач. И упустив некоторые вопросы и ответы, можно лишиться целого ряда решений. Поэтому можно (но не обязательно) на каждый вопрос давать несколько ответов, и на каждый ответ задавать несколько вопросов.

Практическое применение

• Почему станок загрязняется?
  «Потому что пропускает фильтр»
• Почему фильтр пропускает?
  „Потому что сетка фильтра грязная“
• Почему сетка фильтра грязная?
  „Потому что не была вовремя заменена»
• Почему она не была заменена вовремя?
  „Потому что нет плана обслуживания»
• Почему нет плана обслуживания?
  „Потому что до внедрения TPM никто об этом не заботился»
• Действие: ввести план обслуживания с фиксированной периодичностью

Идея исследования причинно-следственных связей была выдвинута ещё Сократом. Но сам метод, получивший название «5 почему», был разработан основателем Toyota Сакити Тоёдой (Sakichi Toyoda). Первоначально техника предназначалась для решения производственных задач компании.

Задавая вопрос «Почему?» пять раз, вы определяете характер проблемы, решение становится понятным.

Тайити Оно (Taiichi Ohno), создатель производственной системы Toyota

Первым делом формулируется исходная . Затем исследователь задаёт вопрос: «Почему это произошло (происходит)?» Получив ответ, он снова спрашивает: «Почему это произошло?» - выясняя таким образом причину причины. В результате выстраивается логическая цепочка, ведущая к первопричине. Предполагается, что именно воздействие на первопричину будет наиболее эффективным для решения исходной проблемы. Проиллюстрируем это на примере.

Исходная проблема: в семье участились конфликты, отношения между супругами напряжённые.

Шаг 1. Почему это происходит? Потому что муж постоянно на работе и совсем не уделяет время семье.

Шаг 2. Почему он так много времени проводит на работе? Из-за множества дел, требующих его внимания.

Шаг 3. Почему так много дел требуют его внимания? Потому что никто не может их сделать.

Шаг 4. Почему никто не может их сделать? Потому что нет сотрудников, которые были бы компетентны в этих вопросах.

Шаг 5. Почему нет таких сотрудников? Их никто не нанимал.

В этом примере мы пришли от неудовлетворённости семейными отношениями к недостаточной численности управленцев среднего звена.

Не обязательно задавать именно пять вопросов. Это число выбрано эмпирически и является средним. Некоторые проблемы можно рассмотреть и за меньшее (или большее) число шагов. Для лучших результатов рекомендуется записывать все шаги, чтобы не упустить ничего важного. Повышает эффективность : группа способна выявить объективно более значимые причины.

Метод «5 почему» обладает рядом несомненных достоинств. Во-первых, простота. Его применение доступно любому. Во-вторых, малые затраты времени по сравнению с большинством других техник. В-третьих, минимальные требования к оборудованию: искать причины можно даже в уме.

Но есть и существенные ограничения. Метод подходит только для простых проблем, когда нужно найти одну, самую существенную причину. Результат сильно зависит от способности исследователя отыскать её. Так, в приведённом примере на третий вопрос правильным мог быть ответ «Потому что он не сотрудникам», и первопричина была бы совсем другой. Отчасти эти ограничения можно преодолеть, разрешив называть несколько ответов. Тогда результатом применения техники становится «дерево» причин. Но в этом случае отсутствует способ выделить какую-то одну в качестве ведущей.

Несмотря на эти ограничения, метод «5 почему» с успехом используется во многих концепциях управления производством. Например, в , бережливом производстве и других.

Метод Пяти «Почему?» едва ли не самый простой среди многообразия идей, рожденных . Но при этом невероятно сильный. И к тому же весьма известный.

В настоящее время техника определения первопричины какой-либо проблемы пятикратным вопросом «Почему» используется в концепциях бережливого производства, кайдзен, 6 сигма и других. Более того, область применения этого потрясающе эффективного инструмента давно расширилась за пределы производства — в свойственной детям манере в процессе анализа проблем докапываются до их истинных причин в различных областях человеческой деятельности. И это не удивительно. Во-первых, метод легок и универсален, тысячу раз описан в литературе и интернете; во-вторых, как и любая другая идея из разряда «здравого смысла» — в голову приходит вне зависимости от знаний истории производственного менеджмента. И он потрясающе экономит время — для анализа достаточно и 10 минут.

Пятикратное «Почему?»

Пятикратное «Почему?»

Приходилось ли вам, столкнувшись с какой-либо проблемой, остановиться и пять раз подряд задать себе вопрос: «Почему это случилось?» Сомневаюсь. Давайте попробуем сделать это вместе. Представьте, например, что у вас перестал работать автомобиль:

1. Почему автомобиль остановился?

Потому что была перегрузка, и полетел предохранитель.

2. Почему была перегрузка?

Потому что подшипник был плохо смазан.

3. Почему подшипник был плохо смазан?

Потому что насос, подающий смазку, плохо работал.

4. Почему он плохо работал?

Потому что поршень износился и разболтался.

5. Почему поршень износился?

Потому что не поставили фильтр, и в поршень попала металлическая стружка.

Пятикратное повторение вопроса «Почему?» поможет вам разобраться в первопричине проблемы и решить ее. Если вы не пройдете через весь цикл вопросов, то, возможно, решите, что достаточно просто заменить предохранитель или поршень насоса. Тогда буквально через несколько месяцев та же проблема с автомобилем возникнет снова.

Собственно говоря, производственная система Тойоты строится на использовании и развитии именно этого научного подхода. Пять раз задав один и тот же вопрос «Почему?» и каждый раз ответив на него, мы можем добраться до сути проблемы, которая часто прячется за более очевидными, лежащими на поверхности причинами.

«Почему в компании Toyota Motor Company один работник может управлять лишь одним станком, а на ткацкой фабрике Toyoda одна молодая девушка контролирует сразу 40 или 50 автоматизированных ткацких станков?»

Начав с этого вопроса, мы получили следующий ответ: «Станки в компании Toyota не рассчитаны на то, чтобы автономно останавливаться, когда заканчивается единичный цикл обработки». Отсюда родилась идея автономизации станков - их автоматизации с элементами человеческого интеллекта.

На следующий вопрос: «Почему мы не можем сделать так, чтобы детали подавались точно вовремя?» - был получен такой ответ: «Потому что скорость, с которой изготавливаются детали, не позволяет нам знать, сколько их производится в минуту». Отсюда возникла идея выравнивания производства.

Первым ответом на вопрос: «Почему мы производим слишком много деталей?» - было: «Потому что мы не можем сбавить темпы или полностью предотвратить перепроизводство». Так появилась идея о визуальном управлении, которая, в свою очередь, привела к идее канбана.

В предыдущей главе отмечалось, что производственная система Тойоты основывается на полном исключении потерь. Почему вообще появляются потери? Задавая подобный вопрос, мы на самом деле подходим к вопросу о прибыли, которая является основным условием нормального функционирования бизнеса. Одновременно мы задаемся вопросом о том, почему люди работают.

При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?» . В этом заключается научная основа системы Тойоты.

При функционировании производственного предприятия данные играют очень большую роль, но я считаю, что реальные факты важнее. Если в случае возникновения какой-либо проблемы мы недостаточно упорно ищем первопричину, предпринятые меры могут оказаться тщетными. Вот почему мы постоянно повторяем вопрос «Почему?». В этом заключается научная основа системы Тойоты.

Сталкиваясь с любой проблемой, я всегда пять раз задаю вопрос «Почему?». Это правило также усвоено от , который имел привычку наблюдать. Можно сколько угодно рассуждать об улучшении работы, но конкретные предложения возникнут только после досконального изучения производства. Проведите в производственном отделе целый день и понаблюдайте за происходящим. В итоге вы поймете, что надо сделать.

Интересно, что описание метода Пяти «Почему?» встречается и в книге Элизабет Хаас Эдерсхейм :

Вне зависимости от того, что стоит на повестке дня – проблема, возможность или то и другое вместе, — тратит время и силы на выполнение домашнего задания, необходимого для того, чтобы увидеть картину в целом и выйти за рамки очевидного, что позволит при принятии решения отличить основные причины и сигналы от симптомов. Поэтому Toyota акцентирует внимание на том, что всегда необходимо пойти и увидеть все собственными глазами, а затем 5 раз задать себе вопрос «почему».

Возможность увидеть все собственными глазами помогает менеджерам понять, как проявляются проблемы и/или возможности. Однако домашнее задание не будет считать выполненным до тех пор, пока, как я уже говорила раньше, менеджеры Toyota 5 раз не зададут себе вопрос «почему», чтобы понять основные причины проблемы или основные способы реализации возможности. Как объяснял Тайити Оно, создатель производственной системы Toyota: «Сказать правду, производственная система Toyota построена на практике и развитии этого научного подхода. Если мы 5 раз спросим себя «почему»и каждый раз будем давать ответ на этот вопрос, то сможем понять реальную причину проблемы, которая нередко скрыта за более заметными симптомами».

На полу заводского цеха лужа масла. Почему? Масло вытекает из машины. Почему? Повреждена прокладка. Почему? Потому что мы купили прокладки из дешевого материала. Почему? Потому что нам назначили за них лучшую цену. Почему? Потому что работа агентов по закупкам вознаграждается и оценивается исходя из краткосрочной экономии, а не долгосрочных результатов. Итак, в чем же действительно заключается проблема и, соответственно, каким условиям должно соответствовать решение? В луже масла на полу, которую можно с легкостью вытереть менее чем за две минуты и никто из руководства этого не заметит? Или это система вознаграждения агентов по закупкам, которая приводит к покупке несовершенного оборудования и, следовательно, должна быть изменена? То, что масло будет вытерто с пола, решит поверхностные вопросы, но не предотвратит повторного возникновения проблемы, в то время как новые правила закупок это сделают.

Очень надеюсь, что в своей практике вы пользуетесь этим простой техникой, а если нет — что данный материал сподвигнет вас на ее применение в своей работе и не только.

Об авторе:

Lean — целый образ мышления. Образ мышления, который оптимизирует рабочий процесс. Использует он для этого принципы работы и инструменты.

Бережливое производство или Lean зародилось на основе производственной системы заводов Toyota. Американские исследователи интерпретировали часть идей Тайти Оно и нашли созданную им систему пригодной не только для автомобилестроения, но и для любых других сфер.

Основа концепции бережливого производства — сокращение потерь. Потерей считается всё, что не делает продукт ценнее. Для сокращения издержек рабочий процесс максимально оптимизируется, упрощается там, где это надо. Также важной деталью Lean является постоянное стремление к совершенству.

Потери и работа над их сокращением составляют немалую часть этого образа мышления. Создатели бережливого производства выделяют семь видов потерь. В разных источниках они могут называться по-разному.

1. Частично выполненная работа. Когда работа над продуктом или его компонентом не завершена до конца, он не несёт пользы и не имеет ценности. А значит, ресурсы и время были затрачены впустую.
2. Лишние этапы или процессы. Это те процессы, которые отнимают время и усилия, но не делают продукт дороже. Таким процессом может быть, например, написание отчётов.
3. Ненужные функции или перепроизводство. Новая опция или функциональность может быть полезной, но если клиенту она не нужна, то на цене продукта это не скажется.
4. Многозадачность и перемещение. Каждый сотрудник, да и команда в целом максимально эффективно работают над одной задачей. Чем больше задач выполняется одновременно, тем меньше эффективность труда.
5. Ожидание. Рабочее время, потраченное впустую из-за того, что процесс мог остановиться или замедлиться на других этапах.
6. Транспортировка или движение. Когда работники находятся далеко друг от друга, или сам процесс сборки/работы растянут, время на коммуникацию или передвижение частей продукта по этапам производства увеличивается.
7. Дефекты. Дефектная продукция имеет низкую ценность либо заставляет команду тратить время на исправление дефектов.

Источники потерь

Также разделяют три типа или источника потерь.

• Муда — бесполезность, избыточность, расточительность. Это те потери, которые были описаны выше.
• Мура — неравномерность, отсутствие ритма. Издержки, возникающие из-за прерывистого графика, неравномерного производства.
• Мури — неразумность, перегруженность. Излишняя нагрузка сотрудников, из-за чего в долгосрочной перспективе они становятся менее эффективными.

Принципы Lean

Бережливое производство содержит несколько принципов и ряд ценностей. Ценности здесь играют, наверное, бо́льшую роль, так как отражают и поясняют всю концепцию.

• Ликвидация потерь.
• Усиление обучения.
• Принятие решений в последний ответственный момент.
• Сокращение времени задержек.
• Уважение к команде и работа над её эффективностью.
• Целостность и качество продукта.
• Видение полной картины.

Принципы — достижение максимального качества и устранение издержек. Выделяется пять этапов их реализации.

1. Определение ценности продукта.<
2. Определение потока создания ценности.
3. Обеспечение непрерывного течения этого потока.
4. Позволение потребителю вытягивать продукт.
5. Стремление к совершенству.

Инструменты

В Lean дан широкий инструментарий. Одни инструменты регулируют переналадку оборудования, другие организуют рабочее место, третьи анализируют результаты труда. Интересно, что большинство инструментов применимо в различных сферах производства. Вот некоторые из них.

Карта потока ценности

Карта потока ценности — это схема, на которой изображается движение продукта или определённой его функциональности по этапам.

Каждый этап выделяется в прямоугольник и соединяется стрелкой со следующим. Под цепочкой из прямоугольников изображается время, которое продукт провёл в каждом из них и потратил на перемещение между ними. На основе карты потока времени легко высчитать, какие этапы занимают больше времени, а также сколько суммарно часов или дней тратится на ожидание или переходы.

5 «Почему?»

Пять «Почему?» — метод решения проблемы. Он позволяет дойти до первоисточника неполадок или потерь. Это достигается за счёт последовательных пяти вопросов «Почему?» при обнаружении проблемы. После этого решение, как правило, становится гораздо очевидней.

5S

5S — это также один из lean-инструментов, направленный на улучшение организации рабочего места. Он состоит, как можно догадаться, из пяти компонентов или шагов (5 Steps).

• Сортировка — разделение всех предметов на нужные и ненужные, избавление от последних.
• Соблюдение порядка — организация хранения нужных вещей таким образом, чтобы к ним легко можно было получить доступ.
• Содержание в чистоте — регулярная уборка рабочего места.
• Стандартизация — составление стандартов для трёх вышеизложенных шагов.
• Совершенствование — поддержание установленных стандартов и их улучшение.

Применение Lean

Бережливое производство наиболее выгодно внедрять именно в производственных отраслях. Именно там Lean позволяет серьёзно экономить и уменьшать издержки. Образ мышления и инструменты удобно вводить и в масштабах предприятия, и в небольших коллективах. В сфере ПО даже создана бережливая разработка программного обеспечения — методология, использующая концепцию Lean и её принципы.

Начало повсеместного применения технологий бережливого производства положила компания Toyota. Последовав её примеру, многие крупные фирмы во время различных кризисов стали искать способы снизить издержки и пришли к Lean. Сейчас его принципов придерживаются 2/3 компаний в США. Отчасти ещё и потому что государство содействовало в распространении методик.

В России не так много компаний желают организовывать рабочий процесс при помощи философии. Тем не менее постепенно крупные компании переходят к новым методам производства. РЖД, КАМАЗ, «Иркут» и «Росатом» успешно внедрили Lean и добились благодаря нему неплохих результатов.

Литература о Lean

О бережливом производстве, как и о гибких методологиях, написано немало разной литературы. Три книги, благодаря которым можно начать разбираться в Lean и применять её.

1. «Бережливое производство: Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании», Джеймс П. Вумек, Дэниел Джонс.

2. «Производственная система Тойоты», Тайити Оно.

«Производство без потерь для рабочих».

4. «Бизнес с нуля. Lean Startup», Эрик Рис.

Назначение метода

Применяется в различных областях человеческой деятельности в процессе анализа проблем и поиска первопричин их возникновения.

Цель метода

Обеспечить поиск истинных причин рассматриваемой проблемы с целью эффективного их разрешения.

Суть метода

Пять «почему?» — эффективный инструмент, использующий вопросы для изучения причинно-следственных связей, лежащих в основе конкретной проблемы, определения причинных факторов и выявления первопричины. Рассматривая логику в направлении «Почему?», мы постепенно раскрываем всю цепь последовательно связанных между собой причинных факторов, оказывающих влияние на проблему.

План действий

1. Определить конкретную проблему, которую необходимо решить.
2. Прийти к согласию относительно формулировки рассматриваемой проблемы.
3. При поиске решения проблемы следует начинать с конечного результата (проблемы) и идти в обратном направлении (в направлении возникновения первопричины), спрашивая, почему возникает проблема.
4. Ответ записать под проблемой.
5. Если ответ не выявляет первопричину проблемы, снова задать вопрос «Почему?» и новый ответ записать ниже.
6. Вопрос «Почему?» необходимо повторять до тех пор, пока первопричина проблемы не станет очевидной.
7. Если ответ решает проблему, и группа согласна с ним, принимается решение, использующее ответ.

Особенности метода

Отдавая должное интересу, проявляемому к принципу «Пять почему?», следует отметить, что данный прием не является новым. Начиная с самого детства, для выяснения чего-то непонятного мы постоянно задаем вопрос «Почему?».

Истоки использования вопроса «Почему?» для анализа проблемы и поиска первопричины ее возникновения находят в наследии илософов IV-III вв. до н. э. Справедливо будет отметить, что автором причинно-следственной концепции, используемой в логике для любого доказательства, принято считать Сократа.

Однако первым, предложившим для сокращения или ликвидации издержек и увеличения производительности использовать принцип «Пять почему?» (— го дoсйтэ2), который получил популярность в 70-х годах ХХ в. благодаря производственной системе Тойота (TPS), стал Сакити Тоёда. Цифра «пять» условна. В действительности вы можете обнаружить, что вопрос задать придется меньше или больше пяти раз, выстраивая логическую цепочку, прежде чем установите первопричину проблемы. Поиск ответов на вопросы, входящие в логическую цепочку, позволяет структурировать исследовательскую ситуацию, т. е. выработать методику эффективного анализа рассматриваемой проблемы.

Дополнительная информация:

1. Процесс выявления, анализа и уяснения причин, является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим действиям.
2. Для получения полной и точной информации необходимо правильно формулировать вопросы.
3. Принцип «Пять почему?» может быть использован как самостоятельно, так и в качестве составной части различных методов решения широкого круга задач и проблем в различных областях повседневной жизни и деятельности. Например, вопрос «Почему?» применяется в рамках функционально-стоимостного анализа, концепции «Шесть сигм», причинно-следственной диаграммы, метода контрольных вопросов и т. д.
4. Принцип «Пять почему?» наиболее полезен при решении проблем, связанных с человеческим фактором и межличностными отношениями.
5. Данный подход не всегда направляет исследователей по пути, способствующему установлению причины проблем, поскольку не имеет встроенных экспертных знаний и обычно обеспечивает только получение мнений о том, почему существует проблема.
6. Поскольку задать вопрос «Почему?» просто, людям нравится использование приема «Пять почему?».

   Однако просто задавая вопрос «Почему?», вы не получите того, что выше ваших знаний. «Сложные проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали». (А. Эйнштейн).

7. Для выполнения работ и получения эффективных решений целесообразно использовать компьютер со встроенной базой знаний.
8. Принцип «Пять почему?» целесообразно использовать совместно с причинно-следственной диаграммой (диаграммой Исикавы).

Достоинства метода

• Один из простейших инструментов.
• Помогает установить первопричину проблемы.
• Определяет взаимосвязи между различными причинами проблемы.

Недостатки метода

Решение только простых задач. Не рассматривается логическая проверка цепочки причин, ведущих к первопричине, т. е. в данном инструменте отсутствуют правила проверки в обратном направлении от первопричины к результатам.

Ожидаемый результат

Получение информации, необходимой для принятия решений.

А.М. Кузьмин

«Метод «Пять почему»» и другие Методы поиска идей и создания инноваций

Что вы будете делать, если ваш компьютер перестанет работать (или будет работает некорректно, например без звука, или программы зависнут, или еще что-то не менее гадкое произойдет)?

Спорим, что первым делом вы прикинете, не вызвать ли мастера, и ваше решение будет зависеть от того, есть ли у вас в данный момент пара-тройка лишних тысяч рублей. Еще вариант: взять в охапку свою машину и утащить своими собственными руками в какую-нибудь фирму, чтобы там диагностировали неисправности и устранили их как можно скорее.

Были в такой ситуации? Узнаете ее?

Типичный сценарий дальнейшего ее развития обычно таков. Хоть и мучительно жаль нажитых непосильным трудом дензнаков, вы решаете их отдать. Пусть забирают, ваши нервы куда дороже! Потому что какие же надо иметь железные нервы, чтобы видеть, как родной комп мучается, виснет, слова сказать не может, – и при этом думать о презренном металле.

Металл – он на то и металл, чтобы звенеть и оплачивать… наше спокойствие! Еще заработаем! Каждый должен получать деньги на своем месте! Беда, коль сапоги начнет тачать пирожник!

Наверное, вы выкладывали денежки по первому подозрению в неисправности ПК? И ощущали радость, когда, расставшись с купюрами, получали взамен вновь стабильно работающий агрегат?

Боюсь, что разочарую вас, но вынужден сообщить: в 90% (!!!) случаев ваше беспокойство яйца выеденного не стоило, и не нужны были никакие услуги профессионала, чтобы привести в чувство засбоивший ПК. Вы могли не тратить денег, а буквально за 10-15 минут решить самостоятельно все компьютерные проблемы . И сделали бы это, если бы не мистический ужас перед машиной.

Скажете: «Я же не технарь и не программер, чтобы понять, что там случилось»? Тогда ответьте мне на такой вопрос: нужно ли иметь техническое образование, чтобы… прибавить яркости или звука в телевизоре? Эта задача вам по силам?

А микроволновку вы «запрограммировать» на приготовление курицы-гриль в состоянии? Вы часом не вызываете мастера, чтобы поменять батарейку в электрическом фонарике?

Нет? Вы уверены, что можете все это сами проделать? Уже проделывали?

В таком случае и с ПК сможете разобраться сами. Это говорю вам я, опытный компьютерный психотерапевт и по совместительству компьютерный костоправ, который уже как минимум десяток лет изучает поведение и капризы своих подопечных, лечит их и наставляет (в том числе и их хозяев).

Любой прибор рано или поздно сбоит – это понятно. Он при этом подает особые сигналы, ориентируясь на которые можно разобраться с возникшими неполадками. Научиться распознавать эти сигналы может каждый пользователь прибора. Но.

Но пользователь утюга и пользователь ПК – это две большие разницы. Первому в голову не придет заподозрить свой прибор в кознях и хитростях, скрытом мстительном интеллекте, злопамятности и вредности. Утюг – он и в Африке только утюг.

А вот хозяева компьютеров совершенно иначе относятся к своим «машинам»: предполагается, что нужно уметь установить с ПК особый контакт, иметь специальные навыки для этого, чувствовать то, что может прочувствовать только специалист в области инженерии и программирования и т. д. и т. п.

Большинство пользователей боятся своих компов: им страшно нажать что-то не то – вдруг это приведет к тотальным сбоям в работе системы, возгоранию, затиранию всех данных, порче агрегата? Вот потому-то и предпочитают люди обращаться к мастерам, как будто у тех семь пядей во лбу.

Итак, мастер «приходит в гости», или же пользователь через весь город тащит к нему компьютер. Что дальше? А дальше все зависит от мастера, точнее, от его честности. Некоторые сразу же с минимальными затратами времени (соответственно, и денег пользователя) приводят компьютер в чувство.

А некоторые смотрят на пользователя: если неисправность совсем простая, а пользователь притащил к ним компьютер, значит, в компьютерах он ничего не понимает. Следовательно, вместо того чтобы, к примеру, включить звук в регуляторе громкости (программа sndvol32), они начинают делать вид, что копаются в реестре, переустанавливают драйверы звука.

Пользователь сидит и ждет, пока мастер пару часов ковыряется в компьютере, борясь с «неисправностью». Затем звук появляется. Пользователь доволен и в порыве хорошего настроения без всякой задней мысли расстается с означенной мастером суммой. Ему и в голову не приходит, что заплатил он не за ремонт, а за инсценировку ремонта.

Не спорю, бывают довольно сложные неисправности, но в 90% случаев, как я уже говорил, они пустяковые, яйца выеденного не стоят. С ними может разобраться любой, мало-мальски готовый к тому, чтобы начать самостоятельно разбираться, человек.

Главное – не бояться своего компа, преисполниться верой в себя, в то, что все будет хорошо, система после не слишком утомительных для вас усилий заработает, станет как новенькая.

А еще надо четко отдавать себе отчет, что сломать вы ничего не сможете. (Есть, конечно, вариант: берете зубило, молоток – и вперед. А без этого ничего не выйдет, потому что компьютеры – приборы на редкость живучие и устойчивые ко всякого рода воздействиям.)

Я взялся написать эту книгу, чтобы помочь всем пользователям ПК найти общий язык со своими машинами. Это несложно. Я помогу вам побороть неуверенность в себе и мистический ужас перед «навороченной» техникой. Я научу вас понимать, что имеет в виду ваш компьютер, отправляя вам те или иные сигналы.

Он ведь устроен таким образом, что не молчит о своих проблемах, а всеми силами пытается о них рассказать и упросить своего хозяина их как можно скорее ликвидировать. Беда хозяина и ПК в том, что не могут они между собой договориться. ПК плачет и стонет, буквально вопиет: «Срочно меня перезагрузи! Поменяй драйвер! Смени настройку!» А хозяину кажется, что он кричит: «Умираю! Мастера мне! Сейчас скончаюсь!»

Понимаете, какая штука происходит? Если бы вы знали, что от вас требуется, то без проблем все сделали бы сами. А поскольку не знаете, то и не беретесь решать в большинстве своем элементарных вопросов.

Освоив материал, изложенный в этой книге, вы научитесь сноровисто и быстро решать все вопросы, связанные с текущими неисправностями ваших ПК. Вы будете разбираться в характере неполадок, различать вещи поправимые и непоправимые. Вы уже готовы сказать: «Вот-вот! А сам-то обещал, что 90% неполадок – ерунда!» Так и есть. А под непоправимыми вещами я подразумевал выход из строя компьютерных расходников: клавиатуры, мыши и пр.

Их сегодня никто не ремонтирует – себе дороже станет эта возня. Если засбоили расходники, надо быстренько поменять их и не париться; они стоят недорого, их делают в расчете на непродолжительный срок эксплуатации.

О чем эта книга …

Итак, в книге будут разобраны вопросы «коммуникации» пользователя и ПК. Я даю вам расшифровку типичных сигналов компьютера, с помощью которых он пытается объяснить пользователю, что что-то не так. Не отмахивайтесь от этих сигналов: если ПК к вам обращается, значит, к тому есть повод.

Будьте к нему внимательны, и он сам вам расскажет о том, что его тревожит. Дайте ему то, что он просит; уберите то, что ему мешает, – и все будет в порядке.

В первой главе мы поговорим о сообщениях, выводимых компьютером при загрузке. В большинстве случаев по этим сообщениям можно понять причину аппаратных неисправностей (это самые серьезные неисправности).

В особо тяжелых случаях, когда неисправность несовместима с работой ПК и он не может даже запуститься, подается звуковой сигнал. По этому сигналу также можно определить причину неисправности. О звуковых сигналах компьютера мы поговорим во второй главе этой книги.

В третьей главе мы рассмотрим программу настройки компьютера – SETUP. Довольно часто пользователи даже со знанием английского языка (интерфейс этой программы только англоязычный) испытывают трудности при работе с ней, поэтому предпочитают в нее не заходить.

Любители фэнтези наверняка видели хотя бы один фильм, где маг отдает часть своей силы другому человеку. Что-то подобное произойдет и в четвертой главе: я поделюсь своим опытом диагностики неисправностей компьютера.

Каждый пользователь хотя бы раз в жизни созерцал такое явление Windows, как голубой экран смерти (Blue Screen Of Death – BSOD). Так уж устроена Windows … Что и говорить, если Windows 98 зависла прямо на презентации и показала всем присутствующим BSOD.

Тогда было заявлено, что это особенность работы (feature – по-английски). Раз уж это особенность, то о ней должны знать все пользователи. Мы используем русские версии Windows, но когда появляется BSOD, то на экране вместо русских букв мы почему-то видим абракадабру, но зато четко виден код ошибки. По этому коду можно понять, что произошло. Пятая глава полностью посвящена BSOD.

В шестой главе мы поговорим об обычных кодах ошибок Windows. Их так много, что их рассмотрение было вынесено в отдельную главу. Сразу скажу: все ошибки мы рассматривать не будем, а рассмотрим только самые популярные. Чтобы рассмотреть все ошибки Windows, нужно написать не меньше томов, чем в Детской энциклопедии.

Седьмая глава поможет вам выяснить причину зависания компьютера. А в восьмой главе будут приведены рекомендации, следуя которым вы сможете заставить свой компьютер работать быстрее.

В девятой главе мы поговорим о компьютерных вирусах, а также рассмотрим стандартные и нестандартные средства борьбы с ними.

Windows глючит? Совсем необязательно ее переустанавливать. В большинстве случаев с помощью восстановления системы можно очень быстро привести ее в чувство. О том, как использовать восстановление системы, мы поговорим в десятой главе.

Внимание! В тексте вам встретится большое количество терминов, которые нет никакого смысла заменять «понятными» синонимами. Привыкайте говорить о компьютерных проблемах на компьютерном языке! На самом деле это только кажется, что все сложно. Скоро все встанет на свои места, и вы с ходу научитесь понимать, о чем идет речь.

Ну, а пока этого еще не произошло, часть терминов я буду пояснять прямо в тексте, а чтобы вы могли уточнить какие-то вещи, которые комментировать было совсем уж не с руки, я предлагаю вам в конце книги небольшой словарик самых ходовых терминов (Приложение 2).

Чтобы вы не путались с идентификацией частей компьютера, в книге имеется Приложение 1. Этот Самоучитель пользователя компьютером содержит «картинки», на которых изображены те «детальки», в которых вам предстоит разобраться.

Вы ничего не понимаете в компьютерах?

Чтобы устранять неисправности, вам нужно хотя бы ориентироваться в наименованиях и назначении комплектующих. Если вы не называете системный блок «процессором» или, что еще хуже, «железным ящиком» и можете отличить жесткий диск от материнской платы, то можете особо ни о чем не беспокоиться.

А вот если у вас монитор – это «компьютер», то настоятельно рекомендую другую свою книгу про ремонт и апгрейд компьютера в домашних условиях, из которой вы узнаете о компьютерных комплектующих все, что нужно знать обычному пользователю.